조조정으로 조직을 슬림화 했다. 이에 관련 비핵심역량 부문인 사무보
조 등 외부인력을 통해 업무의 효율화를 꾀했다.
지난해부터 경영환경 악화에 대한 위기감으로 수익성이 없는 사업부문
을 과감히 정리하고 인력규모를 대폭 줄이는 등 `체질개선작업`을 펼
쳐왔다.
-사무보조등 협력업체 적극 활용
-성과에 따른 신인사제도 도입
지난 71년 설립 이후 처음으로 지난해 경기침체의 직격탄을 맞으며 50
억원의 영업적자를 기록했기 때문이다.
사업구조를 매출중심에서 수익중심으로 전환하면서 외부인력을 적극활
용, 현재 그린맨파워 등 비핵심분야에 외부인력을 활용함으로써 인건
비절감과 업무개선책을 내놓았다. 이에 따라 중소규모로 SI사업을 펼
쳤던 일본지사는 지난해 독립적인 현지법인으로 분사했고, 300명에 달
했던 인력규모는 현재 110명 선으로 줄어든 상태다.
교보정보통신 신인사제도는 97년에 자격급 및 직군체계의 확립, 다면
평가, 성과에 따른 보상 등을 중심으로 하는 신인사제도를 도입했다.
따라서 단순한 인력관리를 초월한 전략적 인적자원 관리의 기반을 토
대로 소수 정예화와 교육체계의 확립을 통해 인적자원의 계속적인 경
쟁우위를 확보했다.
이에 역량개발, 역량발휘, 업적 등이 전략적으로 연계될 수 있는 성과
급제 및 평가체계를 주요내용으로 새로운 인사체계를 확립했다. ‘인
력관리개발 과정’인 ‘CMM’ 모델과 ‘PCMM’을 채택, 인적자원 관리
에 있어서 국제적 경쟁력을 갖추어 나갈 계획이다.
한편 교보정보통신은 지속적인 경기침체 속에서도 이런 슬림경영체제
를 기반으로 금융권 중심의 SI·솔루션사업을 꾸준히 진행했다.
솔루션부문에서는 한국과학재단, 한국관광공사, 한국주택공사 등에 그
룹웨어와 지식경영시스템을 공급했고, 금융SI부문에서는 국민카드, 자
산종합관리시스템, 교보생명 여신관리시스템 구축사업 등을 수주하는
실적을 올렸다. 이러한 성과로 범용솔루션이 아닌 금융분야에 특화된
솔루션사업에 역량을 더욱 집중할 계획이다.
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