다. 아웃소싱이나 컨설팅은 회사에 전반적으로 영향을 끼치는 중대한
일이라 그 결정권은 대체로 최고 경영자에게 있다.
A사는 아웃소싱과 관련하여 관련부서의 책임자들과 수 차례 협의한 사
항이었으나 놀라운 것은 그러한 사실들이 최고 경영자에게 한 번도 보
고되지 않았다는 것을 알게 되었다. A사의 많은 관리자들을 만났으
나 최고 경영자에게 그러한 내용이 전달되지 않았다면 기업내부의 의
사전달 체계를 다시 점검할 필요가 있을 것이다.
판촉 아웃소싱이나 판촉경영컨설팅의 성과는 기업의 매출이나, 시장점
유율, 비용절감 외에 직원들의 일하는 절차와 방법을 바꾸는데 대단
한 영향력이 있다. 그러나 기업내부에서는 이에 대한 저항도 만만치
않다.
왜냐 하면 기업의 생리상 현재를 고수하려는 보수적인 경향이 강하며
특히 각 부문의 책임자들의 생각이 첨예하게 갈등을 빚어내기 때문이
다. 새로운 제도를 도입하려면 아래에 열거한 여러 가지 저항이 있
기 마련이다.
‘만약 실패한다면 사업에 미치는 영향이 대단할 텐데 내가 재임 중에
는 그냥 지나가는 것이 좋겠어.’
‘내가 새로운 제도를 도입하기를 주장하여 그 성과가 나타나지 않거
나 오히려 나빠진다면 어떻게 해야 할까? 나는 중간을 가는 것이 좋
아.’
‘내 부하가 전부 줄어 들어 버리면 회사 내에서의 나의 힘이 달라질
지도 몰라. 영업부서의 어떤 부문도 내 통솔하에 있어야 하는 거
야.’
‘서비스 수준이 하락할 거야. 새로운 제도가 실패하여 다시 원점에
서 시작하게 되면 큰일이야. 그리고 매출이 즐어들면 큰일 나지.’
‘판촉사원을 영업조직과 분리하여 떼어 놓는다고? 내가 급할 때는 나
를 여러 가지로 도와 줄 수 있는데 정말 안 될 일이야.’
‘아웃소싱 업체는 대부분 영세하고 또 그렇게 능력 있는 회사가 어
디 있어? 각 기업의 문화가 다르듯이 우리만의 문화가 있는 거야.’
‘내가 판촉부문의 실무자인데 내 일이 없어지면 어떻게 해?’
‘아휴 어렵게 하지 말고 그대로가. 하던 대로 하는 거야. 새로운 제
도에 대한 논의는 하지 말자고.. ’
일반적으로 이러한 저항들이 나타나는데 기업내부에서 의사전달이 활
발하고 그러한 아이디어가 채택될 때 일에 대한 욕망이 솟구치리라.
열린 경영이나 닫힌 경영은 그 기업의 문화라고 말하고 싶다.
판촉전문가 그룹을 통한 경쟁력제고
기업 경영의 수단으로서 아웃소싱에 대한 각 기업의 생각이 많이 달라
진 것은 매우 고무적인 일이라 아니할 수 없다.
경영목표의 달성을 위해서 기업의 핵심역량을 중심으로 적극적으로 육
성하고 핵심역량이 아닌 부문은 전문적인 아웃소싱 업체를 통하여 차
별화 된 서비스를 통해 기업 경쟁력을 높이고자 하는 노력들이 예전
과 다르게 전개되고 있는 것은 매우 바람직한 일이다.
특히 제조업의 경우 판촉부문이 우리나라의 유통환경과 구조적인 측면
으로 볼 때 기업의 일부 조직으로 불가피하다는 것을 현실적으로 받
아 들이지 않을 수 없다.
기업 내에서의 판촉부문은 영업조직 내에 자리하고 있으며 영업담당
임원의 관장하에 있으므로 일사불란한 영업조직운영에서 꼭 같이 있어
야 한다고 생각한다. 만약 떼어 낼 경우에 회사에 대한 애사심이나 단
결력이 줄어 들어 영업활동에 지장이 있을 거라는 우려가 있다.
따라서 판촉자원에 대한 관리주체나 체계의 변화는 결코 소홀하게 다
룰 수 없는 부분이다. 우리회사가 판촉 아웃소싱을 도입하면 정말 괜
찮을까? 시장점유율도 높일 수 있을까? 비용도 줄일 수 있을까? 이
와 같은 수많은 질문에 대하여 기업 자체적으로 충분한 대답이 있어
야 한다.
그러나 기업 스스로 제시한 질문에 대하여 대부분 부정적인 견해를 나
타내며 실행조차 하지 못하는 경우가 많다. 그것은 바로 판촉경영 전
문가를 만나지 않고서는 그 답을 구하기가 쉽지 않을 것이다.
판촉을 관리하느냐? 경영하느냐? 라는 질문에 우리는 어떻게 답할 수
있을까? 그것을 구별해 보기 위해 몇 가지 질문을 던지고자 한다.
우리회사에 판촉 전문가가 몇 명이나 있으며 판촉 전문가로서의 역량
을 발휘하는가? 판촉운영 비용이 판매 외형의 몇 % 정도이며, 영업비
대비 판촉비의 비율은 어느 정도 인가? 판촉사원 1인 당 생산성, 판
촉사원 1인 당 매출액은 기대할 만한 수준이 되는가? 판촉사원에 대
한 교육시스템은 잘 되어 있으며 연간 교육과정에 의하여 정기적으로
진행되며 바람직하며 교육 참여도는 어떠한가? 판촉사원에 대한 인사
고과, 업무성과에 대한 포상 및 보상제도가 잘 되어 있는가? 판촉사원
은 영업사원의 비서 역할을 하지는 않는가? 혹시 본연의 일 외에 영
업사원의 심부름이나 하지 않는가? 판촉서비스는 정확하게 평가되고
있는가? 고객들을 통하거나 자체 진단 팀에 의하여 가능한데 다양한
고객을 대상으로 다면 평가가 이루어지고 있는가? 고객들의 의견이 정
기적으로 시의 적절하게 최고 경영자에게 전달되는가? 시장이나 경쟁
관계를 매우 신속하며 정기적으로 파악할 수 있는 시스템이 되어 있는
가? 판촉서비스에 대하여 유통업체는 만족하는가? 현장에서 판촉으
로 인해 문제가 발생하였을 때 신속하게 대응할 수 있는가?
새로운 선택- 판촉경영컨설팅
기업이 당면한 여건으로 인하여 판촉 아웃소싱이 어려운 경우 판촉 경
영컨설팅을 고려 해 볼 수 있다.
이미 전문가 그룹이 활용하여 그 성과가 나타나고 있으며 판촉운영을
효율적으로 시행 할 수 있는 TMS( Total Merchandising Management
System , 판촉경영토탈시스템 ) 도입을 제안코자 한다.
인사관리의 기본인 인사/급여 및 통합적인 인사관리 및 시스템 내
양방향 근태관리 서비스를 제공하는 HRM( Human Resource
Management ,인력자원관리 ) , 고객사는 물론 고객사의 경쟁업체, 유
통업체의 가격정보를 네트웍을 통해 실시간으로 제공하는 RPI(
Retail Price Index) , 고객사 , 거래처, 경쟁업체의 제품, 판촉현황
등 시장정보를 하나의 통합시스템으로 관리하는 MIS( Market
Intelligence System, 시장정보시스템 ) , 고객사 영업사원별, 거래처
별 판촉비 분석 및 정규직, 일용직 판촉사원의 근태관리와 활동비용
의 효율적인 분석, 관리, 운영을 지원하는 CAS( Cost allocation
System, 비용배분시스템) , 관리자의 업무계획 수립 및 관리, 조정,
메일링을 할 수 있고 상급자가 부하직원의 업무를 확인하고 지원하는
MBO( Management By Objective, 목표관리시스템 ) 등을 근간으로 하
는 판촉사원의 운영 및 관리를 효율적으로 할 수 있는 통합시스템을
통하여 일하는 방법을 바꿔보고 개혁을 앞 당길 수 있을 것이다.
최근 판촉사원 운영에 대하여 특별한 관심을 보이는 기업의 경우 경영
전략을 수립할 때 판촉사원의 유지비용은 주요한 쟁점이 되며 매출액
대비 판촉비가 차지하는 비율이 관심의 대상이다.
전국적인 유통망을 대상으로 판촉조직을 구성할 경우 판촉비용의 크기
에 대부분 놀라게 된다. 특히 시장에 새로 진입하는 기업의 경우 초기
와 과다한 비용 때문에 애로 사항이 많은 것이 사실이다.
이러한 애로 사항을 직접 경험한 전문가 그룹이 개발한 시스템을 도입
할 경우 영업활동에 변화를 주어 회사 경영목표에 대한 기대를 높이
게 될 것이다.
판촉아웃소싱이 좋을까? , 판촉경영컨설팅이 좋을까?
그것이 문제다.
김종태 (유한M&C 대표이사)
저작권자 © 아웃소싱타임스 무단전재 및 재배포 금지
