였다. 그 내용은 서울 인근의 A유통업체에 배치되어 있는 Y사 담당 SP
(Service Provider)가 업무 중 문제가 발생하여 현장에서 쫓겨났다는
보고였다.
점포의 책임자는『Y사의 특매를 중단시키고 진열을 축소하겠다.』고
하며『잘못에 대한 책임을 묻겠다』는 것이었다. A업체는 최근 서울
외곽도시에 새로 설립된 할인업체로 전국적으로 점포를 상당수 갖고
있기 때문에 잘못될 경우에 고객사(Y사)에 미치는 영향은 대단하다.
따라서 한 점포의 문제는 적게는 그 점포에 국한되지만 크게는 전 점
포까지 확대 될 수도 있으므로 그 영향력과 파급효과가 큰 유통 업체
다. 만약 잘못될 경우에는 Y사의 불만이 어떠할 것이라는 것은 가히
짐작이 가는 일이다.
고객불만 피드백 시스템
CCF문제해결을 위한 긴급회의가 개최되었다. CCF(Customer Complaint
Feedback System)란 고객불만 피드백 시스템으로 고객사 또는 판촉요
원(SP. Service Provider)이 매치 되어 있는 점포로부터 발생하는 불
만을 신속하게 피드백 시켜 즉각적으로 대응함으로써, 발생된 문제를
해결하여 판촉서비스를 최고 수준으로 유지하여 경쟁력을 갖고자 하
는 우리의 독특한 시스템이다.
문제를 해결하기 위한 가장 좋은 방법이 결정되었다. 현장을 파악하
고 책임자를 만나 문제해결을 위한 적극적인 의지를 전달하고 점포 담
당자의 결정에 따라 2차적인 해결방안을 강구하자는 결론에 이르렀
다. 관리자는 현장으로 날아갔다.
담당자를 만나서 사태의 전말을 파악하고 사태를 해결하도록 노력하였
다. 문제발생을 알고 나서 4시간 만에 해결한 것이다. 문제는 의외로
잘 풀렸던 것이다. 담당자의 오해가 풀리고 업체 중에서 가장 먼저 즉
각적으로 대응한 것이 문제 해결의 실마리를 제공하였다.
즉 문제가 발생했을 때 그 문제를 해결하려는 적극적인 의지를 높이
평가한다고 하였다.
Service Provider의 판촉업무 수행상태에 따라서 점포에서의 제조업체
(주로 고객사)에 대한 영향력은 대단하다. 제품의 진열면적은 물론이
고 특매의 기회에 관한 것이라든지 절대적인 힘을 유통업체가 가지고
있기 때문이다.
판촉서비스 수준을 적정한 수준으로 유지하기란 여간 어려운 것이 아
니다. 특히 아웃소싱의 주체가 사람이기 때문에 문제가 일어날 가능성
은 항상 존재한다.
우리는 이러한 불만을 줄이는 데 전사적인 노력을 해왔다. 그 결과 문
제가 헌저하게 줄었으며 어느 정도 이러한 문제에 관한 한 자신도 있
다. 그러나 전술한 바와 같이 판촉 업무의 당사자가 사람이다 보니 문
제가 일어날 수 있는 가능성을 없앨 수가 없다.
문제발생시 전사적 공동 대응
판촉현장의 책임자들은 이러한 문제가 발생하면 상부에 보고하지 않
고 자체적으로 해결하기 위하여 애쓴다. 그럴 경우 일부 해결하는 경
우도 있지만 대부분 문제를 해결하지 못하고 결국 확대되고 어떤 경우
에는 거래에 지장을 주는 경우도 있다.
이러한 문제를 방지하기 위해 우리는 독특한 시스템을 운영하고 있
다. 고객사나 점포로부터 어떤 불평불만이 제기되었을 경우에는 이를
즉각적으로 보고해야 한다.
만약 보고를 지연시키거나 하지 않았을 경우에는 보고지연과 보고누락
에 대한 책임을 관리자가 진다. 어떤 사태가 발생하였을 경우 우선 스
스로 해결하여 보려는 노력을 하려다 사태를 악화시키는 것보다는 전
사적으로 공동 대응하여 조기에 진화하자는 것이다.
점포에서 문제가 발생되는 경우에 그 문제를 해결하기 위하여 몇 배
의 노력과 시간을 들여야 한다. 점포에서 우수사원으로 뽑혀 포상을
받는 경우도 있지만 그 반대의 경우도 있다는 것을 명심해야 한다. 우
수사원으로 뽑혔을 때보다 불량서비스로 지적 받았을 경우에는 그 영
향력이 더욱 크다. 불량한 서비스에 대한 고객사의 입장은 신속하게
대응하여 문제를 최소화하고 점포와의 거래에 문제가 일어나지 않도
록 하는 것이다.
이야기는 다르지만 미국의 고객만족 경영으로 뛰어난 노드스트롬 백화
점에 관한 이야기다.
경쟁 백화점에서 기존의 노드스트롬 백화점보다 훨씬 큰 백화점을 바
로 가까이에 새로 지었다. 빈듯한 백화점을 지으면 노드스트롬을 향하
던 손님들을 발 길을 돌릴 수 있을 거라고 생각했다. 대부분의 사람들
은 훌륭한 건물의 새 백화점이 들어서면 노드스트롬 백화점은 고객의
대부분을 잃게 될 것이라고 걱정을 하였다.
노드스트롬 백화점의 경영자는 고심 끝에 일반 백화점에서는 생각할
수 없는 영업정책을 대대적으로 발표하였다. 우리 노드스트롬은 고객
이 불만스러운 어떤 경우 라도 100% 교환해드리거나 환불해 드리겠다
는 것이었다.
이런 발표가 있자 얼마 되지 않아 미모의 여성이 깨끗한 셔츠를 교환
해 달라고 요청하였다. 상품은 판지 1년이 훨씬 되지만 흠 잡을 데가
없었다. 교환하려는 이유를 묻자 그 고객은 『네. 1년을 입었는데요
이제 색깔이 맘에 들지 않아요. 다른 색깔로 바꿔 주세요』라고 하였
다. 백화점에서는 그 옷을 다른 색상의 새 옷으로 교환해 주었다. 이
와 비슷한 일들이 비일비재였다고 하는데 과연 입 소문은 빠른 법이었
다.
이런 일들이 소문이 나자 이변이 일어났다. 새로 생긴 큰 백화점으로
갈 것으로 생각했던 고객들이 노드스트롬 백화점으로 몰려드는 것이었
다. 노드스트롬 백화점은 전보다 훨씬 번성하게 되었다고 한다.
고객방치는 『사업포기』
한 조사에 의하면 제품이나 서비스가 문제가 없었는데 다음에 다시 사
겠다는 경우 88%, 문제가 있었는데 그 문제를 해결해 주었을 때 다음
에 사겠다는 응답이 92%로 무려 4%나 높았고, 화가 난 고객을 그냥 방
치했을 경우에는 46%만이 다시 구입하겠다고 응답하였다. 고객방치는
사업을 중단하겠다는 선언이나 다름없다.
판촉 아웃소싱의 성공요소, 그것은 문제발생을 최소화 해야 하고 문제
가 발생하였을 경우에는 신속하게 처리하는 것이다. 그래서 고객사의
영업활동에 도움을 주어야 한다.
얼마 전 기업체의 간부로부터 판촉 요원들의 문제야기(예를 들면 약속
불이행)로 골머리를 앓는다고 하였다. 이럴 때 한번 생각해 볼 수 있
는 것이 전문기업을 통한 판촉 아웃소싱이다. 전문업의 노우하우를 그
대로 도입할 수 있다. 기업의 최고 경영자는 판촉부문의 업무를 알고
있지만 대부분 자세하게 파악하지 못하는 경우가 많다. 그들을 조금
더 이해한다면 아웃소싱의 필요성을 다시 느끼는 계기가 될 것이다.
판촉 아웃소싱의 성공요소, 그것은 문제발생을 최소화 해야 하고 문제
가 발생하였을 경우에는 신속하게 처리하는 것이다. 그래서 고객사의
영업활동에 도움을 주어야 한다.
김종태 (유한M&C 대표이사)
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