판촉부문을 아웃소싱 해 보시지요.

K사장은 영업 조직을 어떻게 운영할 것인가를 두고 고민에 빠져있다.
현 판촉관리업무는 마케팅부에서 총괄하며 지역별로 영업사원과 팀을
이루어 함께 활동을 해 왔는데 타사의 사례를 들으면서 뭔가 변화를
가져왔으면 한다.

얼마 전 다른 회사의 성공적인 판촉 아웃소싱에 대하여 전해 듣고 한
번 시도해 보고 싶어 관계부서의 임원이나 간부 등에게 검토를 시켰는
데 제시된 보고서는 오히려 이대로 있는 것이 좋겠다는 답답한 이야기
로 일관하고 별로 시원스러운 대답을 듣지 못하고 있는 터이다.

판촉 아웃소싱에 대하여 일부 임원들은 긍정적으로 대답을 하고 일부
는 반대 의사를 나타내기 때문에 소수의 목소리도 소중히 해야 하는
터에 이러한 우려도 전혀 무시할 수 없기 때문이다.

기회가 있을 때마다 잘 아는 다른 회사 사장으로부터 경영 개선과 영
업활성화를 위하여 회사가 직접 관리 하고 있는 판촉부문을 아웃소싱
해 보는 것이 어떻겠느냐는 이야기를 들었던 터이라 더욱 그러하다.

특히 다른 기업이 성공하였다고 우리 회사가 성공하리라는 보장도 없
다. 기업의 문화 뿐만이 아니라 경영환경도 다르고 몸담고 있는 조직
원들도 다르며 일하는 방법 또한 다르기 때문에 어떤 성공사례가 어디
서나 먹혀들 것이라고 단정하기 어렵기 때문에 판촉 아웃소싱을 도입
하는 것이 쉬운 일이 아니다. 뿐만 아니라 일부 우려하는 목소리를 무
시하고 강행하였다가 성과가 나타나기는 커녕 돌이킬 수 없는 일이 된
다면 그 또한 난처한 일이 아닐 수 없다.

그러나 다른 회사의 판촉 아웃소싱 사례는 그냥 지나칠 수 없다. 아웃
소싱을 도입한 후 매출액이 전년대비 크게 성장하였으며 그 결과 시장
점유율도 크게 신장하였다. 그리고 매우 중요한 순이익이 전년대비 비
교할 수 없을 정도로 성장하였다.

특히 취약지역에서의 시장 점유율의 비약적인 성장은 경영자들의 눈
을 의심하게 만들었다. 물론 그 성과는 판촉 아웃소싱만의 성과라고
할 수 없다. 회사의 총체적인 경영성과라고 생각하지만 판촉 부문의
아웃소싱을 떼어 놓고 따로 생각할 수도 없는 일이다.

판촉 아웃소싱을 잘 검토하라

이렇게 난처한 경우 많은 최고 경영자들은 어떤 입장을 취하게 될까?
회사 내의 관계부서에 아웃소싱 도입에 대한 검토를 요청하게 된다.

예를 들면 기획조정실이나 마케팅부서, 영업부서에 지시를 하게 된
다. 그러나 지난 호에서 지적하였듯이 각 부문마다 이해 관계가 얽히
게 되고 그러한 것들은 일차적인 장애요소로 나타난다.

사실 이러한 내부적인 갈등을 제시하기는 어렵지만 경험에 의하면 최
고 경영자 또한 임직원의 경우에는 만에 하나 임기 중에 사업에 차질
이 오는 것에 대한 우려로 적극적으로 추진하기를 주저하며, 영업부문
이나 또는 마케팅 부문의 임원의 경우에는 부하의 수에 대한 집착이
강하여 부하를 많이 거느리고 싶은 생각에서 반대의견을 내는가 하
면, 아웃소싱을 하게 되면 서비스 수준이 하락할 거라는 막연한 우려
와 잘못 되었을 경우 다시 원점원점에서 시작하게 되면 매출이 줄어들
면 큰일날 거라는 걱정 때문에, 판촉사원을 영업조직과 분리하여 떼
어 놓으면 업무 협조가 잘 안될 거라는 생각으로 영업부문의 부서장이
나 영업사원은 반대 편에 서게 되며, 아웃소싱 업체의 능력에 대한 불
신과 자신의 자리에 대한 불안으로 우려의 목소리를 내게 된다.

이런 우려는 ‘김 부장, 판촉 아웃소싱의 도입에 대하여 적극적으로
검토하여 보고하시오’ 라는 최고 경영자의 지시에 대하여 김 부장은
보고서 작성 전부터 결론을 미리 정해 놓고 답안 작성(문제해결)에 임
하게 된다. 결국 이러한 상황에서는 좋은 결론을 얻어 내기는 정말 어
렵다. 이미 답은 결정된 체로 보고서 작성을 한다고 봐도 무리는 아
닐 것이다.

경영의 패러다임을 바꾼다는 것은 정말 어렵다. 기존의 사고의 틀을
바꾸는 일이 어렵기 때문에 기업의 경영혁신을 하기 위하여 컨설팅을
받고 특히 경영추진팀의 책임은 가급적 기존의 임원이나 부서장보다
새로운 생각을 가진 새로운 사람을 앉히는 것이 보통이다.

판촉 아웃소싱이 패러다임을 바꾼다

사장으로부터 판촉 아웃소싱 도입에 대한 지시를 받은 김 부장, 새로
운 고민에 빠지게 된다. 우리회사가 판촉 아웃소싱을 도입하면 정말
괜찮을까? 시장점유율도 높일 수 있을까? 비용도 줄일 수 있을까? 판
촉 아웃소싱의 성과는 매출이나 시장점유율, 비용절감 외에 더 큰 도
움은 받지 못할까?

그러나 어느 기업이든 판촉 아웃소싱이라는 화두에 대한 반응은 기업
에 몸담고 있는 이들로부터 일단 거부를 받게 된다.

이러한 거부는 어쩌면 당연한 것일지도 모르지만 기업의 목표가 영업
사원이나 판촉사원의 수가 아니고 매출액과 시장점유율과 영업 이익이
라면 다시 한 번 생각해 보아야 할 것이다.

아웃소싱은 아웃소싱 자체만이 아니고 아웃소싱으로 파생되는 회사 조
직은 물론 업무 프로세스, 타 업무와의 관계 등등 여러가지 파급효과
가 있다. 뿐만 아니라 조직 내 직원들의 일하는 절차와 방법을 바꾸
는 데 대단한 영향력이 있다.

Y사의 경우 판촉 아웃소싱 후 2년이 경과한 지금, 영업시스템을 바꿔
영업사원들의 일하는 방법을 바꾸게 되었다. 만약 아웃소싱이 이루어
지지 않았다면 어떻게 되었을까?

판촉운영도 컨설팅을 하자

만약 그러한 생각이 있다면 판촉 아웃소싱을 도입하려는 기업에서 자
체적인 노력으로 진행하고 싶겠으나 여러가지 변수들이 많은 관계로
사전 치밀한 계획을 세워야 할 것이다. 그리고 가능하다면 판촉운영
과 아웃소싱에 대한 컨설팅을 받는 것이 좋을 것이다. 물론 시간과 자
원이 많으면 자체적으로 천천히 추진해도 좋으나 이렇게 중요한 일은
회사의 경영계획과 맞추어 신속하게 처리해야 되므로 경험이 풍부한
컨설팅 회사의 자문을 구하는 것이 초기 비용은 부담이 될지 모르지
만 일을 훨씬 빨리 정확하게 할 수 있을 것이다.

판촉 아웃소싱을 하기에 걱정거리가 많은 경우에는 우선 판촉운영 시
스템과 운영방법을 개선하기 위해서 ‘판촉운영컨설팅’을 해보는 것
도 좋을 것이다. 판촉 운영은 겉으로 보기에는 대동소이해 보이지만
운영 기법에 따라 회사에 대한 기여도는 그 차이가 매우 크다.

판촉 조직의 아웃소싱은 아닐지라도 판촉 운영 기법에 대한 컨설팅을
통하여 판촉 운영 방법을 혁신하는 것도 가치있는 일이다. 만약 판촉
아웃소싱을 하기에 장애물이 많다면 우선 판촉운영 시스템이라도 바
꿔 보는 것이 어떨까 생각한다. 그러한 일을 도와 줄 훌륭한 자원들
이 바로 이웃에 있다는 생각을 잊어서는 안 될 것이다.

김종태 (유한M&C 대표이사)