판촉서비스 수준의 측정

A사는 판촉 부분을 별도의 회사에 아웃소싱하고 있다. 아웃소싱을 시
작한지 어언 3년 여, 그간 판촉 아웃소싱을 통하여 기업의 경영 개선
은 물론 영업활성화를 가져왔으며 기업의 시장에서의 성과가 모두 판
촉서비스와 연관 지을 수는 없지만 최근 세계적으로 유명한 시장조사
기관인 A.C.닐슨에 의하면 전제품이 시장에서 시장점유율이 개선되고
있는 것을 발표하였다. 어떤 카테고리는 무려 시장점유율이 일반 마케
터들이 상상하기 어려운 60%를 초과하였다.

A사는 다른 제조업체들은 우리나라에서 아직 시기상조라고 생각하거
나 아직 눈을 돌리지 않고 있을 때 아웃소싱의 중요성을 깨닫고 다른
기업들보다 일찍 실행한 것을 정말 다행으로 생각하고 있다.

한 기업의 마케팅 부분 중 점포 내에서의 인적 판촉부분을 아웃소싱
을 한다는 것은 사실 쉬운 일이 아니다. 다행히 A사의 최고 경영자들
은 앞선 경영전략으로 방향을 정하고 담당 중역들과 간부들께서는 현
장에서 한치의 오차도 없이 실행하였기 때문이다.

필자가 만난 기업 중에는 최고 경영자는 새로운 변화를 시도하는데
그 아래 실무부서의 간부들은 변화 시에 다가올지도 모를 새로운 세상
에 대한 불안감으로 도전하지 못하고 결국 최고 경영자도 그들의 손목
에 발목을 붙들리고 마는 결과를 보기도 하였다.

그런데 최근 A사는 아웃소싱 업체인 Y사가 제공하는 판촉서비스에 대
하여 유통업체의 책임자들과 영업사원들은 아웃소싱 업체가 제공하는
판촉서비스에 대하여 어떻게 생각하고 있는지, 판촉서비스 수준이 어
느 정도며 고객을 만족시키기 위하여 어떠한 노력을 하여야 하는지를
알아보기 위하여 매장에서의 판촉 서비스 수준을 측정하였다.

그 평가자는 영업사원과 매장의 담당자로 하도록 하고 경쟁업체의 그
것과 비교하도록 하였다.

조사 내용은 판촉사원의 개인 능력, 판촉사원의 업무 능력, 판촉사원
근무태도, 고객사의 영업지원을 포함하였다. 이러한 영역들은 각 항목
의 비중에 따라 항목별 가중치를 부여 하고 세부 항목을 정하여 조사
를 시작하였다.

판매사원의 개인능력은 커뮤니케이션 능력, 판매원 응대태도로 크게
나누고 각각 5- 10개의 세부 항목을 선정하였으며 판촉사원의 업무 능
력은 16개 세부항목으로 나누고 판촉사원의 근무 태도는 11개 항목으
로, 고객사의 영업지원 사항은 기업이미지 부문의 4개 항목, 매장 지
원 우수성 측면에서 5개 세부 항목으로 측정을 하였다.

매장 책임자의 고객만족도 77.8%

조사를 집행하는 컨설팅사에서는 조사의 정확을 기하기 위하여 조사
자료를 여러 가지 방면에서 재점검하였다고 한다. 그 결과는 영업사원
과 매장 담당자의 답변을 모두 합하여 고객만족도 75.3%라는 결과가
나왔다.

구체적으로 보면 매장 담당자는 77.8%, 영업사원은 72.0%였다. 매장
현장의 담당자들은 영업사원보다 5.8%나 높았으며 영업사원은 상대적
으로 낮았다. 경쟁업체는 영업사원 평가를 할 수 없어 매장 담당자만
평가한 결과 A사 66.7%, B사 48.4%로 Y사에 비하여 11.8%, 29.4%나
큰 차이를 나타내었다.

서비스 측정을 실시한 컨설팅회사의 기획담당자에 의하면 처음 그 결
과를 두고 의아하게 생각하였다. 국내의 여러 고객만족도 조사 결과
이렇게 높은 점수는 처음이었다고 한다. 특히 경쟁업체의 그것과 비교
하였을 때 차이가 너무 컸기 때문이었다고 한다.

자료의 정확성을 위하여 다시 조사한 결과 똑같은 결과를 보고 안심하
였다고 한다.

서비스 측정 결과 서비스 개선을 위하여 노력하여야 할 내용이 상당
이 도출되었다. 아웃소싱을 시행하는 업체간 서비스 측정은 여러모로
가치가 있었다. 말로만 하는 서비스 내용에 대한 객관적인 측정치를
볼 수 있고 문제점을 도출해 내어 서비스를 더욱 발전시킬 수 있는 기
회가 되었다.

어떤 평가의 대상이 된다는 것은 매우 긴장이 되는 일이다. 특히 아웃
소싱 업체의 서비스에 대한 평가가 있고 이에 대한 개선책을 찾아 내
고 개선을 위하여 바로 실행해야 한다는 부담도 크다.

사실 아웃소싱 전문 업체인 Y사의 경영층은 서비스 측정 결과를 두고
두 가지 걱정이 생겼다. 서비스측정을 위해 직접 참여한 컨설팅 회사
의 기획, 추진자에 의하면 처음에 도출된 내용을 보고 크게 놀랐다고
한다. 서비스 측정 결과 그러한 결과는 매우 높았기 때문이라고 한
다.

그런 측면에서 외부 기관의 조사 결과는 앞으로 모든 측정의 기준점
이 될 것인데 이 점수가 높을 경우 앞으로 부담이 될 수 밖에 없기 때
문이고 또 그 높은 수준을 유지 및 개선하기가 쉽지 않은 일이기 때문
이다.

세부 항목별 결과를 보면서 상대적으로 취약한 부분이 있다. 그러한
부분은 앞으로 집중 관리하여 정상궤도에 올려야 할 것이다. 그래서
이러한 것을 종합해 볼 때 조사 결과에 대하여 겸허한 자세가 필요하
고 고객의 만족지수에 신뢰를 심어 주어야 할 것이라 생각되었다.

서비스 측정 결과를 두고 Y사의 경영자는 관리자들에게 두 가지 이야
기를 하였다. 나름대로 어려운 여건하에서 새로운 시스템을 구축하고
항상 고객만족을 강조하면서 각자 책임을 다하기 위해 애쓰는 것에 대
한 격려와 함께 앞으로 고객이 만족할 때까지 우리가 할 일은 매우 많
다는 것이다. 그리고 우리는 항상 평가받고 있다는 것을 잊지 말아야
한다는 것이었다.

특히 고객은 일에 대한 객관적인 판단이전에 자기 나름대로 정한 기대
수준에 대한 평가를 하게 되므로 서비스 측정이 계량화된 수치로 나오
지만 정성적인 평가의 연장선상에서 고객의 마음으로부터 이탈되지 않
도록 해야 한다는 중요한 교훈도 함께 터득하게 되는 계기가 되었다.

그리고 A 사와 B사는 지금 보다 더 나은 고객서비스를 위하여 커뮤니
케이션을 더욱 활기차게 하도록 제도적 장치를 하고 지속적인 서비스
증진을 위하여 정기적인 모임을 통하여 서비스 개선을 위한 논의를 하
기로 화였다.

우리 회사의 판촉서비스 수준은?

우리나라의 제조업체들은 판촉사원들은 영업부에 소속시켜 영업사원
이 관리하도록 하고 있다. 일반 기업들에게 한 가지 제안을 하고 싶
다. 우리회사의 고객서비스 품질은 어느 정도인가를 외부기관에 의뢰
하여 측정해 보는 것이다. 우리회사의 판촉서비스는 어떤가를 측정할
필요가 있다.

Y사는 아웃소싱 전문업체로서 3년 전부터 매장의 담당 또는 책임자들
과 고객사의 영업사원 들에게 자사가 제공하는 판촉서비스에 대한 품
질을 측정해 왔다.

그러나 그 결과는 내부적인 측정 자료이므로 객관성에 대한 신뢰도가
낮을 수 밖에 없고 서비스 기준으로 인정하려고 하지 않는다. 이러한
경우 제3 기관을 통하여 객관적인 평가와 함께 서비스 품질 개선을 위
하여 어떻게 하는 것이 좋을지 제안을 받고 그 문제 해결을 위해 노력
해야 한다고 생각한다.

그 결과를 두고 앞으로 계속해서 우리회사가 일하는 방법을 그대로
할 것인지 새로운 변화를 시도할 것인지를 판단해야 한다. 만약 이의
해결책으로 아웃소싱을 생각한다면 가급적이면 판촉 아웃소싱 전문업
체와 협의하고 협력관계를 갖는 것이 좋을 것이다.

판촉 아웃소싱의 도입과 서비스측정

만약 아직도 판촉사원을 자체적으로 운영 관리하는 기업이 있다면 서
비스의 투명성과 객관성을 위하여 판촉 아웃소싱을 도입해 보기를 권
한다.

만약 여러 가지 걱정이 된다면 판촉부문 전체를 하는 것보다 지역별
권역을 설정하여 하거나 유통 채널별로 실시하는 방법도 생각해 볼
수 있다. 그리고 판촉 아웃소싱을 하는 기업에서는 판촉 아웃소싱 전
문업체의 판촉 서비스를 측정하기 위하여 서비스 측정을 전문으로 하
는 컨설팅 회사에 의뢰하여 측정해 볼 필요가 있다.

체계적인 품질관리를 통해 서비스 수준을 높이고 만족시킬 수 있도록
지원하기 위해서다.

김종태 (유한M&C 대표이사)