한 전세계 58개국에서 2200개가 넘는 호텔과 리조트를 운영하고 있는
명실상부한 세계 최대의 호텔체인이다. 36만 7200여개의 객실, 4900여
개의 빌라와 콘도시설을 운영하는 "미국 군대를 빼고는 세계에서 가
장 많은 식사와 잠자리를 제공하는 조직"이라는 이름을 가지고 있다.
서울에도 2000년 9월 [JW메리어트 호텔]이 문을 열었다. 서울에서는
12년 만에 들어서는 특1급 호텔인데다가, 창립자(J.Willard Marriott)
의 이름을 딴 최상급 브랜드 [JW]의 이름을 건 호텔이다. [JW메리어
트 서울]은 메리어트 인터내셔널의 출자로 이루어졌다.
최근 메리어트는 [리츠칼튼(The Ritz-Carlton Hotel Company)]의 지
분 49%를 인수하고, [르네상스(Renaissance Hotels and Resorts)],
[라마다 인터내셔널(Ramada International)], [뉴월드(New World)] 등
의 호텔 그룹을 인수하였다. 현재 [메리어트 호텔], [메리어트 리조
트], [메리어트 스위트]를 비롯, [페어필드인(Fairfield Inn)], [스프
링힐 스위트(Springhill Suite)], [레지던스인(Residence Inn)], [타
운플레이스(Towneplace Suite)]등 전 세계 유수의 브랜드를 운영하고
있다.
이 같은 메리어트의 성공은 그의 경영철학과 서비스 정신에서 출발한
다.
■ 메리어트의 경영 철학
창립자인 윌리어드 메리어트는 1927년 [A&W 루트비어(Root Beer)] 간
이식당으로 서비스 사업을 시작하였다. 나중에 [핫숍(Hot Shoppe)]이
된 이 식당 경영에서부터 메리어트의 서비스정신은 시작되고 있다.
[메리어트]에는 변치 않는 기본정신이 있다. "집으로부터 멀리 떠나있
는 동안에도 호의를 가진 친구들 속에서 소중한 존재로 잘 대접 받으
며 만족함을 느끼게 하는 것", "편안함을 느끼게 하는 것"이 [메리어
트]의 핵심 가치이다. 70여 년이 지나도록 [메리어트]가 변치 않고 유
지해 온 것은 이 서비스 정신이다. 또한 "[메리어트]가 직원들을 만족
시키면 그 직원이 [메리어트]의 고객들을 만족시켜 줄 것"이라는 신념
으로 직원들을 최우선시하여, 회사에 대한 직원들의 높은 만족도, 가
장 일하고 싶은 회사로 손꼽히고 있다.
최고수준의 서비스는 SOP(Standard Operating Procedure)라는 "표준운
영시스템"으로 대표되는 [메리어트]의 시스템이 기초가 되었다. 철저
한 기준으로 작성된 SOP는 언제 어디서나 최선의 서비스를 이어나가
는 노하우가 되기도 한다.
위대한 기업은 변하지 말아야 할 것과 변화 발전을 거듭해야 할 것을
알고 거기에 온 힘을 쏟는다. 변화를 위해 최선의 노력을 다하면서도
본질을 지켜나가는 것이 메리어트의 기본 철학이다. 현재 속에 안주하
지 않고 도전 속에서 때로는 실패를 겪으며 지금의 [메리어트]를 만들
어 왔다.
■ 메리어트의 사업 확장
하나의 작은 간이식당으로 시작한 [핫숍]은 식당 체인을 늘리고, 기내
식, 단체 급식 사업에 진출하면서 사업다각화를 꾀하고 있었다. 1957
년 자동차 여행객 대상 호텔인 [트윈브리지스 호텔(Twin Bridges
Marriott Motor Hotel)]로 시작한 호텔사업이 성공을 거듭하는 것은
[메리어트]의 사업 다각화 중 일부였다. [메리어트]가 [메리어트 호
텔]이라는 이름으로 수많은 호텔을 가지게 된 것은 상표 프랜차이즈
덕분이다. [메리어트]는 호텔을 소유하기 보다는 호텔을 지어 팔고 다
시 그 경영을 대행하며, 그 매각자금으로 또 다른 호텔을 건설하는 식
으로 그들의 호텔을 늘려갔다. 호텔업의 특성상 전세계 어느 곳을 가
더라도 [메리어트]를 만날 수 있어야 고객들에게 제대로 된 서비스를
제공할 수 있다는 생각에서였다.
70년대에 [메리어트]는 적극적으로 사업다각화를 시작하였다. 하지만
여행사, 유람선, 놀이공원 등은 기대한 성과를 이루지 못했다. 이들
사업에서는 실패를 안고 물러 설 수 밖에 없었다. 이 실패로 깨달은
것은 "해서는 안 되는 사업을 하지 않도록 하는 것"이다. 그들이 가
장 잘 할 수 있는 일은 [메리어트]의 시발점인 식음사업과, 숙박사업
이라는 것을 알게 되는 데는 오래 걸리지 않았다.
[메리어트]는 [디즈니(Disney)]를 인수할 기회가 있었지만 하지 않았
다. 그것은 [메리어트]가 잘 할 수 있는 일이 아니기 때문이다.
80년대에는 호텔산업의 전혀 다른 시장층을 겨냥하며 뛰어들었다. 특
급호텔 체인인 [메리어트]가 중가격대 호텔인 [코트야드 바이 메리어
트(Courtyard by Marriott)]를 여는 것은 [메리어트]가 여태껏 쌓아놓
은 고급 이미지 손상의 위험을 무릅쓴 다소 도전적인 결정이었다. 이
런 걱정들을 뒤로하고 [코트야드 바이 메리어트]는 큰 성공을 거두었
다. [메리어트]는 이 기세를 몰아 모든 계층으로 숙박사업을 다각화
한다.
일반적으로 브랜드의 하향 확장은 모 브랜드의 이미지를 손상시킬 수
있는 위험을 안고 있다. 이미지를 전이하는 과정에서 원래의 브랜드
의 이름이 저가 이미지로 희석될 수 있기 때문이다. 하지만 메리어트
는 "최고급"의 이미지를 이어나가려고 하지 않았다. "최고급" 대신에
메리어트가 약속한 것은 단지 일관된 서비스였다. 새로운 확장 브랜드
들이 가격과 용도는 달라도 메리어트의 서비스 만큼은 항상 최선을 다
하는 세심한 서비스이며, 그것이 메리어트의 핵심 이미지이기 때문이
다.
이 모든 브랜드들은 메리어트의 서비스 정신의 핵심가치를 지키며, 타
겟과 서비스가 확실히 구분되어 서로간의 분명한 차이를 가지고 브랜
드의 정체성을 잃지 않는다.
확장을 거듭하던 [메리어트]는 90년대 초반 세계 경기 침체에 직면하
여 어려움을 겪게 된다. [메리어트]는 93년에서 98년 사이에 회사 분
리를 단행하게 되는데, 그 결정은 분리된 각 회사들이 각자의 정체성
을 분명히 하고, 주어진 철학과 사명에 충실할 수 있도록 해 주어 [메
리어트]에 새로운 성장의 활력을 불어 넣어 주었다.
현재 [메리어트]는 호텔 위탁 운영 회사인 [메리어트 인터내셔널], 빌
딩, 학교 등에서의 식음 및 매장사업을 하는 [소덱소 메리어트 서비스
(Sodexho Marriott Service, Inc.)], 부채와 재산을 관리하는 부동산
회사인 [호스트 메리어트(Host Marriott Corporation)], 부동산 회사
[크레스트라인 캐피탈(Crestline Capital Corporation)], 공항, 쇼핑
센터, 유료고속도로의 식음 및 매장사업을 하는 [호스트 메리어트 서
비스(Host Marriott Corporation)]로 나누어져 운영되고 있다. 우리
가 익히 알고있는 [버거킹(Burger King)], [스타벅스(Starbucks)]도
그들이 운영하고 있는 브랜드이다.
[메리어트 인터내셔널]은 늘어난 여러 브랜드를 고려해서 조직을 재정
비 하고, 전체적으로 조화를 이루면서도 개별 브랜드의 고유한 특성
이 손상되지 않도록 각자 고유의 브랜드 경영자를 두어 운영하고 있
다. 살아있는 브랜드들과 변치 않는 핵심가치, 그리고 오늘도 계속되
는 변혁은 호텔업계의 신화를 이어가고 있다.
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