자와 한발 앞선 시스템과 서비스구축으로 타 금융기관의 벤치마킹 대
상이 되고 있다.
지난해 6월에는 전화를 통한 대고객 인바운드 콜 업무를 콜센터로 통
합 운영함으로써 전산시스템의 중복투자 및 효율성을 극대화하고 계량
화된 과학적 관리를 통해 인력 운영의 최적화와 유연성을 확보했다.
또한 성장전략과 마케팅을 효과적으로 추진하기 위해 시스템, 인력
등 인프라 구축 능력을 보유하고 인력수급과 질적 관리를 집중 관리함
으로써 관리비용 절감 효과도 거두었다.
이에 따라 지난해 11월에는 한국능률협회컨설팅 고객만족경영대상 활
동사례부문 최우수상을 수상했을 뿐만 아니라 우수고객 집중관리 및
크로스 마케팅을 통한 Profit센터로 입지를 구축했다. 올해에는 6만명
의 우수 가망고객을 콜센터에서 집중관리하며, 고객의 Contact 횟수
를 강화하고 각종 금융뉴스, 변경정보, 금융컨설팅을 고객에게 제공함
으로써 서비스의 향상과 함께 인지도를 향상시키고 있다.
-카드발급운영 별도 부문 직속운영 고객불만 철저관리
-신세계카드 전산부문, 오는 9月이전 통합 아웃소싱
이와 함께 Cross Sales 및 마케팅을 적극적으로 전개함으로써 고객지
원부서로서의 기능뿐만 아니라 마케팅 Profit 창출 효과도 기대하고
있다.
한미은행에서는 연체가 발생했을 때 문제여신 발생징후가 있을 때 주
로 관리하는 소비자금융 리스크관리팀을 지난해 말 독립시켜 마케팅
을 제외한 전 부문을 담당하게 했다. 이에 따라 개인한도관리 사전사
후관리까지 담당하게 되며 인원도 지금의 두배 이상으로 증원할 예정
이다. 또한 카드발급운영을 별도부문으로 독립시켜 부행장의 직속으
로 운영하고 있다.
콜센터가 이달 18일 선릉 아남타워빌딩으로 이전을 완료하게되면 콜센
터 총 규모는 콜센터 인력과 소비자금융리스크관리팀 인력을 합쳐
1100명 정도로 운영될 예정이다. 이전 중에도 사고승인업무와 거래승
인 등 핵심업무는 계속해서 운용할 예정이다.
콜센터 인력의 도급업체 활용에 대해 정형진 대리는 “콜센터 통합이
전에는 7개 도급업체에서 인력을 공급받았으나 통제가 힘들어 4개업체
로 축소 운영하고 있다”며 “선릉으로 콜센터를 이전함에 따라 도급
인력 채용시 업체의 역량에 따라 새로운 업체도 검토하고 있다”고 말
했다.
콜센터에서는 고객만족시스템에 의해 전화포기율을 3%로 책정하고 있
으며 대기시간도 10초로 잡고 이 결과에 따라 인력의 충원계획을 실시
하고 있다. 또한 고객 불만에 대해서는 부행장까지 접수한 그대로 보
고된다.
한미은행은 선릉으로 이전 후 한미카드 신세계카드 전산부문을 통합하
는 일을 개발 착수해 9월 이전에 통합할 예정이다. 또한 한미비자 상
담에 관한 어플리케이션도 수준급으로 개발할 계획이다.
고용측면에서도 목표관리제도를 토대로 1, 2급 직원에 대해서는 호봉
제도를 폐지하고, 복잡한 급여구조를 단순화하여 연봉제를 실시하고
있으며, 이에 따라 매년 개인별 MBO(목표관리제도)결과에 따라 급여
를 차등 지급하고 있다.
목표관리제도는 능력/성과 중시의 기업문화를 정착시키고, 목표지향적
인 조직구성, 연봉제도입을 위한 평가 체계의 수립, 직원참여에 의한
목표설정을 통한 동기유발, 업적평가의 명확화에 따른 공정하고 투명
한 인사관리를 지향하고 있다.
또한 핵심인력의 내부육성과 동시에 fund manager, 외환딜러 등의 자
금운용 전문가, 전산전문가, 신용카드 전문가, risk manager 등의 전
문분야에 대해서는 외부의 우수한 인력을 수시로 채용하고 있다. 또
한 채용된 전문인력에 대해서는 필요에 따라 본인의 업무성과에 따른
별도의 성과급을 지급하고 있다.
<김상준 기자>
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